Outubro de 2026 - A sucessão de liderança continua sendo um dos pontos mais sensíveis na gestão de empresas familiares. Segundo pesquisas da Russell Reynolds Associates, apenas 27% dos líderes dessas organizações afirmam contar com uma estratégia bem-sucedida para a sucessão da liderança, enquanto apenas 23% afirmam contar com um processo de sucessão proativo e 42% tratam a sucessão de maneira informal. A necessidade de adaptação se destaca nas perspectivas dos próprios líderes: Sete em cada 10 empresas familiares precisarão se transformar para garantir sua continuidade na próxima década, aponta Russell Reynolds Associates

“Cada vez mais, as empresas consideram executivos de fora da família para liderar o próximo ciclo do negócio e candidatos familiares devem ser avaliados por critérios objetivos de liderança, experiência e prontidão. Nesses casos, o trabalho vai além da escolha do sucessor, envolve estruturar a governança, definir o papel da família após a transição e alinhar responsabilidades e expectativas entre Conselho, acionistas e novo CEO. O sucesso da mudança depende tanto da escolha do líder quanto da clareza sobre seu papel na nova estrutura”, afirma Jacques Sarfatti, sócio-diretor da Russell Reynolds e líder da prática de Avaliação de Conselhos de Administração e CEOs.

Cinco práticas para estruturar e fortalecer a sucessão em empresas familiares: 

Começar o planejamento com anos de antecedência: A preparação de um candidato interno pode levar cerca de cinco anos, enquanto o processo completo, incluindo busca e integração de um novo CEO, pode se estender por sete a 10 anos. Antecipar o planejamento permite mapear potenciais sucessores, desenvolver competências e manter abertas as alternativas entre candidatos da família e executivos do mercado. 

Priorizar a definição do que a empresa precisará de seu próximo líder: Antes de escolher um sucessor, a família e o Conselho devem olhar para a estratégia futura do negócio. A empresa pretende expandir para novos mercados? Acelerar a transformação digital? Profissionalizar a gestão? Fazer uma aquisição? O perfil do próximo CEO deve responder a esses desafios. Isso evita que a escolha seja baseada apenas em critérios como idade, grau de parentesco ou tradição familiar.

Avaliar herdeiros e executivos externos com critérios objetivos: Ser membro da família não deve ser, por si só, um critério suficiente para ocupar a principal posição executiva. Potenciais sucessores familiares podem e devem ser avaliados em relação à experiência, capacidade de liderança, resultados, maturidade e prontidão para o cargo. Ao mesmo tempo, candidatos externos precisam ser considerados quando apresentarem competências mais aderentes ao momento da empresa. A comparação entre os diferentes perfis amplia as alternativas do conselho e reduz o risco de uma escolha baseada exclusivamente em relações familiares.

Preparar a governança e definir o papel do fundador na transição: A troca de liderança não termina quando um novo CEO é anunciado. É necessário estabelecer previamente qual será o papel do fundador e dos demais familiares depois da transição, além de definir responsabilidades entre acionistas, Conselho e gestão executiva. Um processo estruturado ajuda a evitar sobreposição de funções, interferências na operação e conflitos sobre quem tem a palavra final nas decisões do negócio.

Criar um plano de desenvolvimento e revisá-lo sempre: Identificar possíveis sucessores é apenas o início. A empresa precisa criar oportunidades para que esses executivos desenvolvam as competências necessárias, por meio de experiências em diferentes áreas, exposição ao Conselho, mentoria, coaching ou participação em decisões estratégicas. O plano também deve ser revisado periodicamente, porque tanto a estratégia da empresa quanto o perfil necessário para liderá-la podem mudar. 

Sobre a Russell Reynolds Associates

Russell Reynolds é líder global em busca de altos executivos e consultoria em avaliação e desenvolvimento de lideranças. Com atuação junto a organizações públicas, privadas e sem fins lucrativos em mais de 26 países, a consultoria atua em todos os setores da economia. Russell Reynolds apoia os clientes a construírem equipes de líderes transformacionais que podem enfrentar os desafios de hoje e antecipar as tendências digitais, econômicas e políticas que estão remodelando o ambiente de negócios global. Desde ajudar os conselhos administrativos com sua estrutura, cultura e eficácia até identificar, avaliar e definir a melhor liderança para as organizações, a empresa traz mais de 50 anos de experiência para apoiar os clientes na solução de seus problemas de liderança mais complexos. A Russell Reynolds existe para melhorar como o mundo é conduzido. Mais informações em www.russellreynolds.com. 

Texto: Larissa Abreu | DIX Conteúdo e Relacionamento

Imagem: divulgação

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